Il diritto di essere fragili: la sfida della complessità in una RSA

Ho iniziato ad operare in Fondazione Casa di Industria come Coordinatrice dei Servizi nel 2015, qualche mese dopo l’insediamento della Presidente Elisabetta Donati.

Appartengo al peculiare mondo delle RSA (ovvero le Residenze Sanitarie Assistenziali per anziani) dal 1995, quando iniziai a lavorare come Educatore Professionale in uno dei primi Nuclei Alzheimer che Regione Lombardia aveva istituito, reparti protetti destinati a gettare basi della cura degli anziani con problemi di demenza nei servizi residenziali. Da allora ad oggi ho potuto seguire da vicino tutti i cambiamenti che le RSA hanno dovuto affrontare, e tutt’oggi si trovano ad affrontare, nel complesso tentativo di dare risposte sempre più articolate alla propria utenza, ai loro familiari ed ai loro mutevoli e articolati bisogni.

Mi sembra quindi giusto partire da loro per tentare di rispondere ad alcune delle domande poste: chi sono, oggi, gli anziani delle RSA?

Così, nei nostri reparti troviamo Lucia, una signora di 78 anni di elevato ceto sociale e di ottima cultura, la cui famiglia, costituita da due amorevoli figli che quotidianamente vengono a trascorrere del tempo con lei, ha dovuto optare per un ricovero definitivo a causa di una grave forma di Parkinson che la affligge e le impedisce di poter attendere a sé, soprattutto nei movimenti. Lucia è lucida, ama leggere, e gradisce le attività ad elevato contenuto culturale: teatro, laboratori di scrittura, lezioni di storia dell’arte, conversazioni su temi di spessore.

Nel reparto vicino a Lucia, in uno dei due Nuclei Alzheimer della RSA, troviamo invece Fernanda di 84 anni, una signora con gravi problemi di demenza che cammina incessantemente nei corridoi. Ha un figlio disabile che la viene a trovare e che lei riconosce ancora e con il quale trascorre del tempo al bar, accompagnata da un volontario. Oltre a lui, non ha altri parenti stretti ed è seguita da un Amministratore di sostegno che si occupa degli aspetti burocratici. In reparto ama pulire i corrimano ed i muri con una pezzuola bianca che consuma in pochi giorni.

Al piano di sopra c’è invece Mario di 97 anni. Mario è nostro ospite da diversi anni ed ha una moglie, anche lei in età molto avanzata, che abita a casa con la figlia che si divide tra i due anziani. Mario, non è più lucido come una volta, ma ha mantenuto il suo piglio da dirigente con il quale cerca di comandare a bacchetta le altre signore del reparto che però, invece di obbedire, gli rispondono a tono. Per questo, spesso Mario preferisce leggere ed ignorare quelle “povere donne” da cui è circondato o, forse, assediato.

Nel reparto di fianco è invece appena entrata Simona, una giovane donna di 41 anni da qualche anno in stato vegetativo a causa di un grave incidente stradale in cui è stata coinvolta. I genitori e le due figlie la vengono a trovare tutti i giorni e, tra la rabbia e la disperazione che vivono, si percepisce chiaramente che la speranza in un miracolo non li abbandona mai.

Come può, oggi, un’organizzazione che deriva da una cultura di tipo custodialistico, fortemente intrisa di temi legati alla beneficenza ottocentesca, messa in discussione solo da pochi decenni, trovare le risposte professionali a tutti questi bisogni individuali, così diversi e così peculiari?

Qual è l’orizzonte cognitivo che occorre tenere come riferimento per poter contrastare l’inerzia organizzativa che spinge i sistemi a standardizzare le prestazioni per risparmiare le energie ed ottimizzare le risorse, producendo però una risposta identica a tutti e quindi non individualizzata?

Come possono le realtà come la nostra, scrollarsi di dosso i numerosi stereotipi culturali così presenti nella società che qualificano le RSA come luoghi di abbandono, di morte e di anonimato?

Credo che il concetto-chiave che ci può aiutare ad affrontare la sfida che quotidianamente i nostri ospiti ci pongono risieda nel tema della “complessità”: è solo se la nostra cultura organizzativa mantiene al proprio interno un livello di complessità elevato che avrà “occhi complessi” per leggere ed interpretare i bisogni dei propri utenti e riuscirà a tentare di costruire risposte varie ed individualizzate. E’ solo se il livello di complessità interno riesce a rimanere elevato, che sarà possibile attingere a questa risorsa per mantenere sguardi complessi sulla realtà e articolare risposte creative e non precostituite.

Per avvicinarsi a questo prezioso obiettivo occorre innanzitutto mettere continuamente in discussione le modalità con cui i bisogni di ospiti e familiari vengono accolti, sospendendo il giudizio e dando ad essi pari cittadinanza e dignità rispetto a quelli dell’organizzazione o ritenuti accettabili. E’ un risultato molto ambizioso per le nostre realtà, più abituate a distribuire equamente risorse ed a mantenere una certa asimmetria di potere, piuttosto che a sforzarsi di andare alla ricerca di esigenze e punti di vista individuali da coinvolgere nella produzione della prestazione. Un contributo essenziale, a questo proposito, può senza dubbio derivare dal potenziamento del tema biografico all’interno delle strutture: l’attenta raccolta delle informazioni sulla vita degli anziani ospitati e la loro condivisione come materiale importante ai fini dell’organizzazione, dell’assistenza, può diventare un potente veicolo per migliorare, negli operatori, la percezione della peculiarità e dell’irriducibilità umana delle persone che hanno davanti e riportare le loro richieste e quelle dei loro familiari entro un orizzonte di senso.

Indubbiamente la presenza di pluri-professionalità e, soprattutto, di professionisti provenienti da esperienze di lavoro condotte in contesti diversi, modi e culture differenti, può generare quella visione sfaccettata così importante per cogliere l’essenza delle persone. Soprattutto la provenienza e la mescolanza tra personale sanitario ed educativo è fondamentale per creare quel giusto mix tra diverse culture della cura che aiuta ad individuare un giusto equilibrio per il miglioramento della qualità della vita degli ospiti. In questo senso è importante all’interno della nostra realtà procedere con una periodica “rotazione lunga” del personale nei vari reparti. Questa modalità organizzativa, spesso poco gradita dai familiari, diventa invece un potente volano per contaminare prassi, modificare equilibri, immettere nuove energie tra le persone.

La complessità interna può e deve essere coltivata attraverso il confronto con l’esterno: altre esperienze, altri servizi, altre culture organizzative: la RSA, come tutti i sistemi, tende a risparmiare energia chiudendosi in sé, ma questo alla fine porta all’esaurimento delle spinte propulsive e quindi all’appiattimento, alla standardizzazione che, tipicamente, avviene verso il basso.

Occorre aprire la RSA verso altre esperienze, altre realtà. Occorre ricercare continuamente il confronto con altre organizzazioni, aprire la discussione. Anche l’ambiente esterno è chiamato ad entrare nelle RSA: è vitale portarvi dentro luoghi, pensieri, esperienze diverse. In questo senso, lungi dall’essere un luogo statico, le RSA di oggi si configurano come dei veri laboratori, luoghi sperimentali dove si sono sedimentate nel tempo conoscenze e culture sull’invecchiamento da trasmettere alla comunità ed in particolare alla comunità che invecchia.

Un ruolo centrale è certamente riservato alla formazione permanente: gli operatori necessitano di essere continuamente sostenuti nel loro sforzo di trovare soluzioni operative adeguate a problemi assistenziali complessi. Se non sono in grado di attingere al loro bagaglio formativo ed esperienziale, si rifugiano nei “protocolli”, nelle “regole”, nei “piani di lavoro”, riducendo l’assistenza alla mera obbedienza, anziché aprire alla interpretazione dei bisogni ed alla ricerca di risposte non standardizzate. Una formazione quindi che apra a dei dubbi piuttosto che fornire risposte precostituite.

Come sempre, la cultura di un’organizzazione è fortemente influenzata da quella dei suoi dirigenti. Molti degli aspetti che abbiamo citati dipendono, più che dagli operatori di base, dal comportamento e dal rapporto che il livello politico e dirigenziale ha con il tema della complessità e con tutto ciò che da essa deriva. In questo senso, aprire alla complessità richiede ai vertici una grande capacità di gestire quella quota di tolleranza al caos e all’incertezza che vi è insita.

Un’organizzazione che vuole essere in grado di affrontare il futuro in modo creativo deve quindi essere un’organizzazione che accetta l’incertezza e sostiene l’ansia che l’accompagna come il giusto prezzo da pagare per rimanere vitale.

Lidia Tosi Coordinatrice di Struttura Fondazione Casa di Industria Onlus Brescia